El Performance Prisma es un marco de gestión de desempeño que identifica las necesidades de todas las partes interesadas, brindando un marco completo e integrado para gestionar el desempeño organizacional, diseñado para ayudar a las personas a rastrear si se están moviendo en la dirección que desean. Es un sistema equilibrado y dinámico que permite apoyar los procesos de toma de decisiones mediante la recopilación, elaboración y análisis de información. Andy Neely, Chris Adams, Mike Kennerley (2002).
Permite tomar decisiones y acciones de mejora cuantificando la eficiencia y la eficacia de los equipos a través de la adquisición, recopilación, clasificación, análisis e interpretación de indicadores apropiados.
Todo el mundo es un genio.
Albert Einstein
Pero si juzgas a un pez por su habilidad para trepar un árbol, vivirá toda su vida creyendo que es un necio.
Al adoptar el prisma de desempeño, se refuerza el sistema de gerenciamiento por medio de un ecosistema de métricas adecuado al contexto, para dar visibilidad y soporte en la toma de decisiones, para mejorar el desempeño de los equipos, siempre buscando indicadores que sean fáciles de interpretar, para asegurar que se va en el camino correcto, mantener impedimentos o riesgos bajo control y mantener el sistema sin que se deteriore.
Perspectivas del prisma de desempeño
Las organizaciones contienen 5 áreas de gestión principales, para visualizar las líneas temporales entre el pasado, presente y futuro para la toma de decisiones:
El prisma de desempeño toma una vista integral y esquematiza las áreas de gestión y la divide en 5 perspectivas que enmarcan los componentes necesarios para tener un sistema de gestión de desempeño integral.
1. Satisfacción de los Stakeholders
Cumplir con las expectativas de las partes interesadas, las organizaciones existen para entregar «valor» a sus Stakeholders: inversores, clientes, empleados, proveedores, reguladores y comunidades.
En un estudio en Brasil donde se analizó la implementación de prisma de desempeño en varias organizaciones, se concluye que los Stakeholders principales son los clientes, empleados y proveedores, si falta uno de estos, se pierde el ciclo económico. Severgnini, E., Galdaméz, E. V. C., & Moraes, R. de O. (2018).
El cliente desea un precio atractivo, calidad, agilidad y una interacción responsable de la organización con el medio ambiente, los empleados una remuneración satisfactoria con desarrollo profesional y los proveedores precios exclusivos para las condiciones especiales para ofrecer los servicios.
2. Contribución de los Stakeholders
Solicitar lo que se necesita y desea por parte de los Stakeholders para poder satisfacer sus necesidades.
Los clientes contribuyen brindando retroalimentación de la satisfacción cuanto adquiere un producto o servicio y el compromiso de continuar comprando, los empleados contribuyen con un alto compromiso en lograr los objetivos de la organización y los proveedores trabajando ética mente, siempre ofreciendo las mejores condiciones.
3. Estrategias (Valor)
Formular acciones para satisfacer las expectativas de los Stakeholders, para ser priorizadas en la organización y desplegadas en los diferentes niveles organizacionales.
En esta perspectiva se incluyen los modelos de gestión de objetivo, tal como puede ser los OKRs empresariales, incluyendo el desdoblamiento estratégico en cada nivel organizacional, llegando desde la alta dirección, hasta los equipos de trabajo. Analizando el avance de los objetivos, cumplimiento de iniciativas y la generación de valor con los logros alcanzados.
4. Procesos (Desempeño)
Establecer procesos alineados y diseñados para facilitar el logro exitoso de las estrategias, dónde y cuándo, y cómo se ejecutará.
En esta perspectiva se incluyen todos los indicadores de las unidades funcionales, donde cada una posee indicadores que miden el desempeño de sus funciones, calidad, eficiencia, efectividad, satisfacción, gestión, tecnológicos y demás.
Se adopta sesiones para visualizar los indicadores a nivel de equipos y gerencias, algo a tener en cuenta es que no se puede medir a los equipos por igual, cada equipo es un mundo diferente y los lideres deben influenciar comportamientos que no genere competencia entre equipos, si no mas bien, competencia interna de cada equipo, para que busquen mejora de ellos mismo, siempre viendo como el equipo va mejorado entre cada una de las sesiones. Es muy recomendado buscar acciones transversales para lograr un mayor impacto y no generar repetir esfuerzos.
5. Capacidades (Evolución)
Desarrollar las competencias y habilidades que deben tener las personas para el desarrollo de los procesos de corto y largo plazo, a través de una combinación de personas, prácticas, tecnología e infraestructura.
En esta perspectiva se incluyen los modelos de madurez para evaluar los comportamientos en la adopción de las mejores herramientas, prácticas y técnicas que permitan evolucionar su desempeño para la generación de valor.
El prisma de desempeño es una interesante alternativa para las organizaciones que desean adoptar sistemas de gerenciamiento para la toma decisiones entorno a indicadores, ayuda a comprender las perspectivas que se deben tener encuenta y da una esquematización de las áreas de gestión necesarias para tener una vista sistémica de desempeño empresarial.
Referencias:
Andy Neely, Chris Adams, Mike Kennerley (2002) The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success
Clarke, P. (1995). Non-financial Measures of Performance in Management. Accountancy Ireland, 27(2). Edvinsson, L. Malone, M.S. (2001). Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa
Severgnini, E., Galdaméz, E. V. C., & Moraes, R. de O. (2018). Satisfaction And Contribution Of Stakeholders From The Performance Prism Model. Brazilian Business Review Clarke, P. (1995). Non-financial Measures of Performance in Management. Accountancy Ireland, 27(2). Edvinsson, L. Malone, M.S. (2001). Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa .
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