Existen varias formas de nombrar a los equipos ágiles en las organizaciones: equipos Scrum, equipos Kanban, células, squads, equipos de operación, entre otros. Cada forma de estructurar estos equipos responde al contexto en el que fue concebida. Sin embargo, en muchas organizaciones es posible identificar oportunidades de mejora en la manera en que fueron diseñadas las interacciones entre ellos.
Los métodos ágiles buscan que los equipos en una organización estén optimizados para el flujo de valor, promoviendo equipos estables en el tiempo y multidisciplinarios, que combinan diferentes conocimientos para la creación de productos o servicios alineados con los objetivos de la organización.
Para la conformación de equipos ágiles es necesario diseñar estructuras organizacionales que habiliten la fluidez de la comunicación y la generación de valor, por medio de estructuras físicas o virtuales que permitan las interacciones entre las personas de forma efectiva.
La topología de equipos describe los patrones organizacionales para la estructura de los equipos y sus modos de interacción, centrándose en cómo configurar composiciones dinámicas que ayuden a las personas a adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones y lograr una entrega rápida de valor.
En lugar de estructurar los equipos de acuerdo con los conocimientos técnicos o las actividades, organice los equipos de acuerdo con las áreas de dominio del negocio
Jutta Eckstein
¿Por qué es importante la topología de equipos?
Para lograr un buen diseño es importante tener un enfoque, practicas y herramientas que permitan que la organización se adapte para encontrar las personas, lugares y el momento oportuno necesario para ajustar la estructura con el fin de mejorar la colaboración, optimizando la ejecución y reducir los desperdicios de la comunicación entre las personas.
La gestión de equipos agiles demanda nuevas habilidades en liderazgo de los colaboradores, la motivación es pieza clave para ello, el como se organizan las personas para realizar sus tareas es importante al momento de realizar el diseños de las estructuras, por ello debemos considerar como afectamos los tres factores de la motivación intrínseca:
Autonomía: es el impulso de dirigir las propias acciones con un estado de independencia, libre de intervención ajena, donde se es totalmente responsables de los resultados.
Maestría: es la determinación de lograr una mejora continua del desempeño, es el camino para buscar cada vez hacer mejor lo que se hace, disfrutando la labor que se realiza porque se encuentra un crecimiento continuo por medio de la experiencia del trabajo que se ejerce.
Propósito: es el anhelo de que el trabajo que se realiza es una contribución al logro de algo mucho más grande, dándole sentido y significado a la labor recordando que damos servicios a los clientes y que colaboramos en conjunto para la prosperidad de la organización.
Recomendaciones
Cuando se desea realizar ajustes al diseño organizacional para la creación de equipos de trabajo, es importante contar con criterios y razones de peso que justifiquen el cambio, ya sea porque existe la oportunidad de mejorar las interacciones entre las personas, la necesidad de organizarse en torno a la creación de valor para los clientes, la búsqueda de optimizar los tiempos de los procesos o porque se están experimentando nuevas dinámicas de trabajo. Sin embargo, también es importante considerar las siguientes variables.
Tamaño
Identificar la cantidad de personas que pueden relacionarse plenamente para tener un excelente cohesión de equipo, existen varias ecuaciones que se utilizan dadas las recomendaciones de marcos de trabajo como puede ser el de 7 ± 2 (entre 5 y 9 personas) o 6 ± 3 entre (3 y 9 personas).
Sin embargo, existen ciertos métodos que se adaptan a contextos donde se sobrepasan el numero de personas recomendadas, por ello es buena practica tomar el número de Dunbar, que según el antropólogo Robin Dunbar son la cantidad de personas que pueden relacionarse plenamente en un sistema determinado:
Alrededor de 5 personas: límite de personas con las que podemos mantener relaciones personales cercanas y memoria de trabajo.
Alrededor de 15 personas: límite de personas con las que podemos experimentar una profunda confianza.
Tener equipos de mas de 15 personas no es recomendado, por lo que si sobrepasamos ese numero considerar hacer una división en mas equipos.
Modos de Interacción
Según Matthew Skelton existen 3 tipos de modos de interacción entre los equipos de trabajo:
• Colaboración: equipos trabajan en estrecha colaboración durante un período definido para descubrir nuevos patrones, enfoques y limitaciones, la responsabilidad se comparte y los límites se difuminan, pero los problemas se resuelven rápidamente y la organización aprende rápidamente.
• X-as-a-Service: un equipo consume algo proporcionado «como un servicio» de otro equipo, las responsabilidades están claramente delineadas y, si el límite es efectivo, el equipo consumidor puede cumplir rápidamente, el equipo que presta el servicio busca que su servicio sea lo más fácil de consumir posible
• Facilitador: un equipo ayuda a otro equipo a aprender o adoptar nuevos enfoques durante un período de tiempo definido, el equipo que proporciona la facilitación tiene como objetivo que el otro equipo sea autosuficiente lo antes posible, mientras que el equipo que recibe la facilitación tiene una actitud de mente abierta hacia el aprendizaje.
Conocer cual modo de interacción que existen entre los equipos que conforman la unidad organizacional ayuda a identificar las relaciones entre las responsabilidades, las personas y los flujos de valor.
Es normal que los modos de interacción de los equipos cambien regularmente dependiendo de las necesidades en ese momento, es algo que no es estático y debe adaptar al cambio cuando se requiera.
Responsabilidades
Se busca en que partes de la cadena de valor, el trabajo no esta alineado, se estan realizando sobrecargas, no se están presentando buenos resultados, se presentan tiempos de entrega muy altos o insatisfacción con el servicio.
Si deseamos organizarnos entorno el valor se debe buscar la división de responsabilidades para romper silos para mejorar las gestiones de dependencias y optimizar los tiempos de espera entre equipos, buscar agrupar a las personas con las habilidades y conocimientos necesarios para solventar las necesidades de los clientes considerando las actividades realizadas por las personas.
Temporalidad
Elegir el momento adecuado para desplegar el diseño las topologías de equipo identificando la madurez cultural para la adopción de esta nueva estructura, el respaldo por parte de la gerencia para brindar las garantías de la nueva dinámica de trabajo teniendo opciones para decidir sobre un diseño u otro por medio del aprendizaje que se va generando en el tiempo.
Teniendo presente qué son las topologías de equipos, en los próximos posts compartiré cuáles son las topologías más comunes en las organizaciones, cómo identificarlas y de qué manera pueden utilizarse para desplegar un diseño organizacional que favorezca la colaboración y la entrega de valor.
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📚 Cómo citar este artículo (APA 7)
Cifuentes G. (2020). Topologías de equipos ágiles: cómo diseñar estructuras que impulsan la entrega de valor. Giovanny Cifuentes. https://giovannycifuentes.com/que-son-las-topologias-de-equipo/
Fuentes:
- Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow, Matthew Skelton
- Guide to Organisation Design: Creating High- Performing and Adaptable Enterprises, Naomi Stanford
- Tres factores de motivación: La autonomía, la maestría y el propósito. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/3-factores-motivacion-autonomia-maestria-proposito
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Hola! quisiera saber en el dibujo que comentas al inicio sobre la diferencia de los Squads de las células y equipos scrum, y además como interactúan estos tres tipos de equipos. Gracias!
Hola Maria un placer,
el dibujo es una representación grafica de la variedad de equipos agiles que se pueden tener en una organización, es una vista para todas las unidades que puede tener una empresa, equipos de TI, Operaciones y Negocio.
Cada uno de estos equipos por sus características se recomienda adaptar un marco de trabajo que se acomode mejor a su contexto, con el propósito de evitar usar actividades que no generan valor.